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프랜차이즈 PEF(사모투자펀드)
관리자
18년 09월 13일    40
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년초, 워렌 버핏은 사모펀드 3G Capital과 손잡고 세계 굴지의 식품회사 하인즈를 230억 달러(25조원)M&A(기업인수합병)한다고 발표했다. 이는 올해 최대의 초대형 거래이다. 이번 버핏의 하인즈 인수는 식품업계의 판도를 뒤흔들 것으로 전망되어 많은 관계자들이 주목하고 있다. 과연 버핏이 하인즈 케첩을 만들어 낸 굴지의 식품회사 하인즈를 성공적으로 인수할 수 있었던 비결은 무엇이며 이를 교훈 삼아 국내 외식기업 M&A 급증에 대한 현재 동향 및 향후 흐름에 관해 말하고자 한다.

 

외국계 사모펀드(PEF)인 모건스탠리는 1200억원을 투자해 외식업체인 놀부NBG를 인수했다. 같은 해 홍콩계 PEF인 어피니티에쿼티파트너스는 풀무원식품에 1000억원을 투자했다. 토종 사모펀드의 대표격인 보고펀드는 버거킹을 잇따라 인수하며 시장을 놀라게 했으며, 씨티그룹 계열 PEF운용사인 CVCIBHC치킨 인수로 독립경영을 선포했다. 이외에도 IMM PE가 국내 토종 커피전문점 할리스커피를 지분 60%를 취득하는 경영권 양수도 계약을 맺었다. 또한 이달에는 미래에셋파트너스6호는 미국 커피빈 본사를 인수로 휠라코리아와 함께 골프용품 1위 브랜드 타이틀리스트를 공동 인수한 데 이어 두 번째 미국기업 M&A사례가 되며 막강한 돈의 힘을 과시했다. 최근에는 KFC,크라자버거,새마을식당,와바등이 매물로 나오며 시장의 주목을 받고 있다.

 

외국계 사모펀드인 모건스탠리가 국내 토종 외식 프랜차이즈 브랜드를 인수한 것은 이때가 처음으로 한식의 세계화 가능성을 높게 평가해 투자한 것이다. 합병 첫해인 지난해 당기순손실 93억원을 기록했다. 2011년 당기순이익이 27억원이었던 것과 비교하면 합병 첫해 당기순이익이 100억원 이상 떨어졌다. 하지만 프랜차이즈 업계 최대 난관이 된 출점 제한에서 아슬아슬하게 빗겨간 것은 놀부NBG의 성장 가능성을 높였다.

 

보고펀드는 직영점 체제인 버거킹코리아에 국내진출 30여년만에 가맹점 방식을 도입했다. 본사가 직접 투자하는 직영점은 매장을 늘리는 데 한계가 있지만 가맹점은 빠른 속도로 매장을 확대할 수 있다. 새로 문을 연 가맹점은 현재 4개며 134개인 매장을 향후 3년 안에 300개로 늘릴 예정이다.

 

미래에셋이 국내에서 성장세가 주춤한 커피빈 인수에 나선 것은 중국과 동남아시아 시장진출에 소극적이었는데 현재 두자리수 매장들이 수백개 매장을 보유한 스타벅스처럼 매장확산에 기대를 품고 있다.

 

IMM프라이빗에쿼티는 현재 360개인 할리스커피 매장을 서울의 강남지역은 커피전문점이 포화 상태지만 강북이나 지방은 성장할 여지가 많다며 특수상권을 포함해 3년 안에 600개로 늘릴 계획이다.

 

이들의 공통점은 외식업계라는 것과 또 하나 공통점은 사모펀드가 인수했거나 인수를 추친 중인 기업이라는 것이다.

 

풍부한 자금력을 바탕으로 M&A 경쟁에서 승자가 됐지만 투자자금회수 앞에서는 어떨지 미지수다. 통상적으로 국내에서는 보통 인별 10억이상 50명 미만의 투자자로부터 자금을 모아 사모펀드를 구성하며 인수한 기업들을 계약기간 내 재매각해 투자자에게 원금과 이익을 돌려줘야 하는데 외식업이 중기적합업종으로 선정되면서 출점 제한등 규제가 강화되면 투자자들에게 제시했던 수익률을 맞추기는 쉽지 않을 것이라는 우려도 있다. 이처럼 기업 M&A(Merger&Acquisitions) 현장에서 전문가들의 과학적 판단과 합리적 계산이 잘 들어맞지 않는 경우가 더러 발생한다.

 

투자자들이 만족할 만한 수익을 안겨줘야 하기 때문에 PEF들의 고민이 클 것이다. PEF의 매물은 PEF가 가져가지 않는다는 게 시장의 불문율이고 때문에 이들 기업은 대부분 인수하는 기업과 업종이 같거나 시너지(상승효과)를 낼 수 있는 기업인 전략적투자자(SI)들이 인수후보로 나서야 한다. 하지만 프랜차이즈 외식업계를 가장 잘 알고 있는 같은 업종회사에서 가격적으로 만족할 만한 수준의 베팅은 기대하기 어렵지 않나 본다

 

주목할 것은 합리적 계산 외에도 감성적 요소가 M&A의 성공 여부를 가르는 큰 변수로 떠오른다는 점이다. 웨렌버핏이 올해 초 인수한 식품업계 유명한 케첩 회사인 하인즈 CEO 윌리엄 존슨은 당시 값을 비싸게 쳐주는 사람보다 경영능력과 사업 열정을 두루 갖춘 인물을 찾고 있었다. 평생 일궈온 자식 같은 회사를 아무에게나 줄 수 없다는 것이다. 인수 후 기업을 더 키울 수 있는 뜻있는 사람에게 매각하고 싶어 했다. 즉 최고 가격을 제시한 사람에게 회사를 파는 것이 더 간단 할 수도 있지만 그렇게 하는 것은 마치 신경외과 의사를 재능이나 명성이 아니라 치료비가 가장 싼 의사를 선택하는 것과 같다고 판단한 것이다. 또한 직원들이 내 무덤에 침을 뱉게 되는 것도 원하지 않았다.

 

82세의 버핏 씨는 하인즈를 잠재적인 인수 대상자로 마음에 두고 수년 동안 하인즈를 연구해 왔으며, 그가 모은 하인즈 회사에 관한 자료는 1980년까지 거슬러 올라갔다고 한다.

또한 수년 동안 다양한 사람들, 예를 들어 이전 하인즈 회사 CEOAnthony O’Reilly 등으로부터 이 유명한 케첩 회사인 하인즈에 대한 여러 내부 이야기들을 꾸준히 들어왔다.

 

인수 거래가 발표된 후 인터뷰에서 하인즈의 CEO 윌리엄 존슨은 다음과 같이 말했다. “그 제안을 듣는 순간, 나는 그 제안을 우리 이사회가 받아들여야만 한다고 느꼈다.” 이렇게 하여 워렌 버핏과 3G Capital은 하인즈 케첩을 만든 144년 전통의 하인즈를 성공적으로 인수하였다.

본격적인 협상으로 상호간의 전략적인 위치와 합병을 포함한 다양한 옵션들에 대해 논의가 이루어졌으며. 이는 일반적인 합병 절차와는 다른 방식으로 평가되는바, 양사가 합병 이후에 운영에 관한 상호간의 장기 경영 전략에 대해 이해를 했기 때문에 가능한 협상이었다.

 

M&A 후 이질적인 두 조직을 하나로 묶는 작업은 결코 쉽지 않다. 두 기업의 내부 조직과 리더십·기업문화 등을 통합함으로써 진정한 시너지를 모색해야 한다. 가장 중요한 부분은 임직원들이 물과 기름이 섞이듯이 화학적 결합이 중요하다. 과학적 잣대를 들이대고 칼로 무 베듯 단숨에 정리할 일도 아니다. 합병 초기부터 순조로웠던 건 아니다. 무엇보다 직원들의 장래 불안감이 가장 큰 문제였다. 이를 덜기 위해 임원들은 틈나는 대로 현장을 방문해 직원들을 상대로 합병의 배경과 향후 경영비전을 설명하는 등 다양한 스킨십을 시도했다. 공평한 진급기회를 주고 성과급제도를 합리화하는 등 제도적 뒷받침도 있었다.

 

하지만 많은 외식기업이 M&A 후 인적 통합을 이끌어 내지 못해 골머리를 앓는 경우가 많다. 예상했던 것만큼의 매장확장을 못하는 것은 물론 가맹점들의 불만과 기업가치가 하락하고 최악의 경우 인수한 기업까지 휘청거리는 상황으로 치닫곤 한다.

 

많은 경우 인수기업이 피인수기업의 조직문화를 무시한 채 일방적인 방식을 이식하려는 데서 비롯된다. 또 다른 외식기업은 약관들을 제대로 수행하지 못해 곤욕을 치른 뒤 M&A 콤플렉스를 갖게 됐다. 이 역시 피인수기업 종업원의 감정과 기업문화를 살피지 않아 점령군 같은 인상을 준 것이 화근이 된 것이다.

 

미국내에서는 자신의 회사가 얼마나 잘 성장했고 발전했는가 하는 측정 기준을 찾고자 하고, 자신이 얼마나 회사를 잘 경영했고 회사 동료들에게 제대로 신경을 썻는가를 측정하려면 워렌비핏이 그 회사를 사고 싶게끔 만드는 것이 최선의 방법이라고 한다. 버핏은 외식기업 인수를 위해서도 아니고 재무적 분석이 월등히 높은 등급이 아니더라도 우연히 매장에 고객으로 직접 찾아가 주문을 받고 음식을 먹어보고 서비스등을 통해 단순만족이 아닌 매우만족을 접하면 같은 브랜드 다른매장들을 여러번 미스터리쇼퍼를 거쳐 그 회사를 사고싶다고 먼저 러브콜을 한다고 한다. 최종소비자를 접하는 아르바이트생의 자세만 보더라도 회사 내외부 운영상황을 쉽게 감지 할 수 있다고 한다.

 

대부분 주식을 매입하는 측에서는 그 동안 갖고 있던 자투리 서류까지 볼 것을 요청하고 모든 최고매니저들과 의 인터뷰를 요구한다. 그런데 버핏의 방식은 달랐다. 버핏은 나는 이러한 것들을 냄새로 알아차릴 수 있습니다면서 이 회사는 향기가 좋습니다라고 말한다.

 

놀라운 것은 그것만이 아니었다. 비경쟁조항(회사를 판후 새로 비슷한 경쟁회사를 만들지 못한다는조건)에 대해 당신은 분명히 그것을 원할 것입니다. 그렇지 않소?”라고 물을시 버핏은 어깨를 으쓱하면서 당신은 이 회사에 해가 되는 일은 어떤 것도 하지 않으려 할 것이오라고 말한다. 어떤 사람이 당신에게 그렇게 말할 때 이는 당신의 남은 생애 동안 당신이 명예롭고 정직하게 행동할 것을 믿는다는 말이다.

 

버핏이 회사를 사들일 때 그는 돈을 벌기 위해 재빨리 그 회사를 되팔고자 하지는 않는다. 그는 우리에게 말하기를 누군가가 언젠가 나에게 주식을 얼마나 오랜기간 보유하고자 하는가에 대해 물었는데 나는 영원히라고 대답했습니다. 그것이 바로 우리가 사업을 할 때 느끼는 방식입니다라고 한다.

 

또한 하인츠의 리더쉽을 털끝만큼도 바꾸지 않았다. “우리가 4할 타자를 갖게 되면 우리는 그들에게 어떻게 스윙을 하는지에 대한 말할 필요가 없습니다하고 말했다. 여기에 앞서 훌륭한 경영진이 없는 프랜차이즈 외식업체 및 소매상을 사들인다는 것은 엘리베이터가 없은 에펠탑을 사들이는 것과 같은 일입니다.“ 라고 했다.

 

M&A을 함에 있어 외형성장으로 부실을 초래하지 않기 위해 상대방이 소중하게 여기는 가치가 무엇인지와 사람이 먼저라는 것을 알 수 있는 대목이다.

 

경기둔화로 어수선한 가운데 M&A 시장은 국내외를 통틀어 양적으로나 질적으로 꾸준한 편이다. 오히려 경기가 나쁠 때 자금난에 시달리는 알짜기업이 싼값에 매물로 나오곤 한다. 국내에선 근래 사모펀드(PEF)를 비롯한 재무적 투자자들이 가세해 M&A 시장에 활력을 더하고 있다. M&A에 뛰어들 경우 소프트하고 감성적인 유연성을 좀더 갖춰야 한다.

 

아직도 국내 프랜차이즈 외식업 M&A과정에서는 외식업

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